雕爷书摘

◆ 第2章 统御力

有个政治学家说过大意如此的话：在一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。类似的，在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。

初创小企业，不必太介意，没有就没有、不完善就不完善了——所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高点重要。

◆ 第3章 成长力

你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。

当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工。

武功边练，佛法边读。生意边做，款项边捐。

人生不怕暂时低谷，低谷只要有奔头，机会到了一飞冲天。就怕玻璃天花板，好像有未来，却怎么也飞不出去，鸡肋啊！想干脆放弃吧，一算，哪敢啊！

◆ 第4章 财务力

做生意别像个守财奴，但能省的必须省，对待“非策略性成本”要像杀父仇人般痛恨。

所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销，这，不能削减。

而“非策略性成本”，就是和创造绩效无关的开销。

◆ 第5章 前瞻力

学艺术的都知道，想成为大师，眼界比技法更重要。眼界上去了，技法容易跟上。眼界上不去，技法越练，后果越惨——早日退格被钉死在“匠”的层次。

企业赚钱才是目的——苦练内功、建设品牌、科技研发，都是为了赚钱服务，你都干好了那些武功，却发现钱被别人“洗”走了，多冤啊！内功统统白练！

站在品牌看问题，全世界都是品牌的问题！站在执行力看问题，企业全都是执行力的问题！懂不懂？高度！站错了高度，失去了视野，什么都看错！

看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”

◆ 第6章 决断力

调研——最起码的底线，就是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论，这种调研有着非常专业的模式——问题是，小企业初创，根本请不起口碑好的调研公司，都是咋做的呢？哈哈哈哈，都是自己跑到市场，四处乱听听，乱问问。他们根本不是在调研，而是不自觉地找寻支持自己逻辑正确的证据！

明茨伯格曾经批评过迈克尔·波特：在波特的笔下，战略，似乎就像一个伟大的CEO，或一群高管，在办公室内规划出的一个完美东东……而事实上，好战略很难通过事先上帝一般的预知，而提前完美规划。战略需在执行中修正……所以，波特弄丢了战略的一半，我刚好帮他补上另一半。

总之呢，我觉得，包装一个人，远远比包装一个品牌来得快。而创意产品，最大好处就是可以和这个人的生活方式/价值观/气质/个性/魅力/等等联系起来。而推广成本，却低得太多太多——当然啦，具体执行，你需要找专业的人来咨询。我就是一信口开山的。

◆ 第7章 竞争力

那些“影响因素”我看到了。可能真是我在钻牛角尖，我想那应该定义为“服务”：就是消费者在进店前就能享受到的“实实在在的服务”；或者延伸至消费者进店后——从开始的只是随便浏览浏览、闲逛闲逛，一直到真正锁定某双鞋开始关注之前——能享受到的“实际服务”。

对我来说是“成本”，对你来说是“价值”。

不要拘泥于“产品”还是“服务”，其实，说到底，任何交易行为，都必然包含卖方所付出的“成本”和买方所获得的“价值”。

“价值链”对应的，一定是“成本链”——每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。

想想看，一双鞋如果卖到了三千多块以上，肯定销售的不仅仅是其“实用价值”，肯定包括了我曾经大谈特谈的“美学体验”。

那么，事前做的广告，在杂志上用软文形式讲的劳克鞋种种故事、传奇，就是事先对消费者的“服务”了——你不买这鞋，那些故事就是别人的故事，就是别人的传奇——等你购买了、穿脚上了，那些故事就是为了你的“体验”而存在的了——这难道不算是很优秀的、实实在在的“服务”吗？

毕竟，仅仅将那些传奇故事理解为广告促销手段，就浅薄了。因为，那故事将和这双鞋一起，对顾客产生着很重要的“价值”

看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。

思路展开，就好办很多。但实际做时，会有各种各样的变故，记住，变化，就是机遇。再牛的商学院教授，也无法停留在空想上，把所有变化一一预知。而企业家的责任，就是在变化来临时做出最佳应对，腾挪登顶！

揭破谜底，其实也窗户纸一捅，无非利用彩色照片菜谱的免费，来建立和N多饭馆老板的关系！接下来利润从哪儿来，其实有各种各样千奇百怪的做法……”

因为这个“竞争链”特别关注“竞争”，也就是充分判断和理解——我的竞争对手是谁？我的竞争对手在做什么？我如何与我的竞争对手展开差异化竞争？从而让我变成和我的竞争对手完全不同的模样——甚至变成没有对手。

“核心竞争链”关注的就是这个：我突出什么？我藏拙哪些？

我画的那条曲线不叫价值链，起码不是多数人所理解的波特所讲的价值链。我画的，更多时候名字叫“价值曲线”，乃是侧重“买方所获得价值的分析”。

更宏观看问题，怎么看？在今天这样一个充分竞争的年代，是看自己、看对手、还是看顾客？在我看来，顺序应该是：先看对手，再看顾客，最后才看自己。

◆ 第8章 洞察力

价值链是分析工具，竞争链是具体实施。

价值链是思考方法，竞争链是发力手段。

价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。

就不必怕竞争对手的蚕食——再便宜，别人只是健身场所；而你，却成了“健身社交圈”，一群朋友日常聚聚的所在地！这个价值链一旦形成，其战略是无法轻易被模仿的。

“通过手指指向看到月亮，但手指毕竟不是月亮，看月亮也不一定必须通过手指。”

“品牌”在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。

明白了这个“要件”，你就知道自己该不该“建设品牌”（“建设的含义不是大力度去砸广告做活动”）了。有时候，拼死命也要建设；有时候，宁肯吃喝掉钱也不必建设。

我再举个例子来帮助大家理解。作为一个楼盘，地产商其实也是“复杂系统型”企业，客户数量少，但单笔金额巨大，而且通常客户不会频繁重复购买。（地产领域二次购买的定义包括客户介绍自己的亲戚朋友上门购买的情况）你作为买主，看不看重品牌呢？

可能你说也看中，真的吗？国内目前房地产品牌最显赫的是“万科”，可你买房时，真的因为是“万科”就购买吗？（对万科的会优先购买，品牌为产品加码）当然不是。具体到一套房子，从面积大小、户型结构、地理位置、交通便利程度、医疗教育配套、物业管理水平、未来升值潜力……要考虑的诸多问题，都排在“品牌”这一要素之前。

全球化的时代，全世界的硬汉都跑你家门前，怎么办？先分析自身优势嘛，看看是干点别人不屑干的来生存，还是“傍大款”与人合作干点啥。

所以我说大多数小公司，面对核心技术的创新，还是算啦！现金流还没稳定呢，怎么玩？那东西，心急吃不了热豆腐，投钱投了99%，也是白投！基本上一多半企业，都等不到开花结果那一天。

说的结果如何并不重要，重要的是，你可以从中看出每个专家给药方的逻辑和思路。这些思路慢慢读下来，你渐渐明白这个思考过程是如何进行的。然后，当有一天，你的企业遇到难题时，你学会了思考方法。毕竟，没有完全一样的两个企业，任何企业的成功也都不可复制。不过明白了人家成功的路径，多多少少在自己走时，能够避免相似的陷阱。