在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。

组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。

管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。

有些工作一旦启动，人们就倾向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。

人们对昨天的成功有一种路径依赖，比如有的公司凭借某款产品获得了巨大成功，但这款产品已经不再适应未来的市场需求。这时候，公司就不能总想着如何维持这个产品，而是要集中精力开发新产品。

对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。