創新的簡單：每個人都具有創新的能力，不需要天才，不需要靈感，只需要踏踏實實的工作。

創新的困難：過程會面臨失敗和抗拒，只有坦然面對逆境，才能堅持下去，走出創新的迷宮。

創新的路徑：初心、動力和行動。要保持初心、看到多種可能性，發掘創新的內在動力，少談論、多行動。

19世紀，在奧地利維也納，一位產科醫生塞麥爾維斯無法證明醫生洗手和輓救產婦生命之間有什麼聯繫，他只知道這樣做真的能救命。由於挑戰了兩千多年的醫學信條，整個醫學界強烈抵制他。幾年後，原本前途光明的塞麥爾維斯失去了工作，患上了心理疾病，最終死在精神病院裡。他死後不久，法國微生物學家路易·巴斯德發現了微生物活體可以引發很多疾病，這就是著名的「細菌致病論」，它證實了塞麥爾維斯的做法是正確的。

創新是對舊事物的滲透，是挑戰教條。

上世紀80年代，病理學家羅賓·沃倫和胃腸病學家巴里·馬歇爾共同發現了幽門螺旋桿菌，兩位學者因為這一發現而獲得了諾貝爾醫學獎。有趣的是，其實很多醫生、病理學家都在顯微鏡下見到了幽門螺旋桿菌，但是當時的醫學教條是，胃裡是不可能存在細菌的。醫學界相信「胃裡沒有細菌」的觀點，所以儘管很多人都見過幽門螺旋桿菌，但是只有羅賓·沃倫和巴里·馬歇爾相信它的存在。其他人只看到了教條，而看不到細菌。這就是「選擇性關注」。

創新的動力唯一來源於內在動機，而不是外在的期望。

內在動力主要來源於選擇。按照自己的選擇工作會更大地激發人的創造熱情。要是按照外在的期望工作，我們被委託了確定的任務，接受期望中的回報，就很難調動自己創新的動力。解決辦法就是，「以我為主」，主動選擇自己的領域。同時，發掘創新的動力，一定不能被動等待。伍迪·艾倫就說，永遠不等待靈感，必須二話不說著手去做。只有強迫自己開始，才會找到內在動機。在開始很久以後，你會積累足夠多的可供選擇的材料，這樣才能繼續選擇和創造下去。

創新型組織的領導應該具備的品質，那就是「在智力上很有安全感」。在智力上很有安全感，不需要向下屬展示自己有多聰明，而是尊重事實和實驗，讓下屬證明給自己看。創新型組織最有力的一句話就是——證明給我看。

創新型組織應該重視行動勝過重視語言，重視合作勝過重視等級。

「棉花糖挑戰」實驗結果出乎人們的意料，表現最好的團隊是五六歲左右的兒童組，而表現最差的團隊是人們認為精英的商學院大學生。

一個原因是，孩子們用行動去思考，不花時間去事先討論、開會、計劃，而是著重於搭建、試驗。但是成人在行動前一定要思考，花精力談論、計劃，結果用在解決問題上的時間卻很少。另一個原因在於，孩子們是直接投入合作，像一個共同體一樣創造。而成人小組必須要劃分等級，在領導地位的爭奪上就浪費很多時間。

談話和開會很多，不是創新型組織應有的特質。重視分等級的組織是「辦公室政治」主導的組織，它一定會扼殺創新能力。創新型組織應該是花很少的時間去計劃，花更多的時間去嘗試。同時，組織內部是平等的夥伴關係，很少把精力消耗在等級和規矩上。