四騎士之首

這本書的作者有兩位，分別是 Google 前 CEO Eric Schmidt 和前 VP Jonathan Rosenberg。他們倆之前就寫過一本超級暢銷書叫《Google模式》，從高層管理者的角度講述了 Google 的管理心法。

但是這本書的主角既不是他們自己，也不是 Google 公司，而是一個叫 Bill Campbell 的男人。

2016 年 4月，75 歲的 Campbell 因癌症去世。在他的葬禮上，有 Google 創始人 Larry Page 和 Sergey Brin、Facebook 的 Mark Zuckerberg、Apple CEO Tim Cook、Amazon 創始人 Bezos 等《四騎士主宰的未來》的當家們同時聚在一起，參加一個人的葬禮。

Campbell 是一名教練。在職業生涯的早期，他是哥倫比亞大學的橄欖球教練，39 歲時才轉行進入了商界，很快嶄露頭角。Campbell 加入 Apple 公司僅僅 9 個月，就被提拔為負責銷售和市場的副總裁，成為 Jobs 的左膀右臂。

59 歲的 Campbell 又重新當回了教練。只不過這一次，不是橄欖球教練，而是矽谷創業者們的教練。具體來說，就是教給他們帶團隊的方法。在 Campbell 的第一批學員中，就有本書的作者之一，執掌 Google 10 年之久的 CEO Eric Schmidt。

管理者必須具備「教練思維」。從個人角度看，一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，他也就越需要教練思維。從團隊角度看，一個團隊的成員越出色，也越需要管理者運用教練思維，來實現團隊的高效運作。

管理者帶好團隊的第一招，就是充分利用好開會。開會之前，要和每個人就會議主題進行溝通；會議開場時，可以先用閒聊來拉近距離；會議討論時，每個人都要充分發表意見、形成集體決策，而領導必須等到最後才能發言。

管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。首先是要盡可能地多提問題，少下結論；第二是要善於給出反饋意見，特別是負面意見。

Eric Schmidt 到 Google 之後，首先是培養大家做事的規範性。在 2001 年之前，Google 發展良好，業績增長很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個人能力。（在《浪潮之巔》一書中有介紹 Google 早期的「超級英雄」們）

但是，當一家企業發展到幾千人、上萬人時，不可能再找到那麼高比例的「超級英雄」，即使能做到，這些人的個性也會讓那個大組織崩潰。Schmidt 了不起的地方在於，能夠在延續 Google 早期文化的同時，對 Google 進行規範化的改造，讓那些通過個人的偶然性成功，變成了必然性的結果。

雖然 IT 企業需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統的工業企業一樣，因為它們要管理的是知識型員工。那種只動口不動手的經理人，在 IT 企業中是沒有存在的必要的，也是難以立足的。Campbell 認為 IT 企業需要新型經理，他們是通過下屬對他們的信任，而非公司賦予的權威來管理團隊的。在 Google 這樣的企業，大量的管理者都是技術專家，他們是通過自己對行業更深入的認識，讓下屬跟著他們走。

就以 Schmidt 本人為例，外界很少知道他早年是 UNIX 操作系統的專家，也是該操作系統詞法分析器軟件 Lex 的作者，後來他當選了美國工程院院士。技術人員們在和 Schmidt 的交流中，永遠不會有「和外行講東西」的感覺，而是會覺得在和一個行業里有經驗的老兵取經。

Campbell 的管理思想和人才培養方式概括起來有這樣幾個特色：

強調在 IT 企業里規範管理的必要性，今天很多人覺得 IT 企業需要靈活性，管理要鬆散些，甚至覺得公司的組織架構越扁平越好。比如不少企業經常出現一個副總裁或者 CEO 下面有上百個直接彙報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實是管理不善的表現。除了公司在成長之後難以維持效率之外，對每一個人的成長也不利。在 Google 從小公司變成中型公司的時候，很多人希望從單純的工程師，變成技術管理者，而他們當時最需要的不再是給他們傳授更多的專業知識，而是有一個導師一樣的管理者幫助他們全方位地成長。Schmidt 等人來到 Google 之後，就為大家做了這件事。今天中國很多創業公司，難以完成從小公司到中型公司的轉變，管理水平跟不上業務的發展是至關重要的原因

Google 為每一位員工設計了職業發展通道，並且由相關的專業人士和職業經理人幫助員工們，特別是骨幹員工們的成長。這使得 Google 成為了後來 IT 行業的黃埔軍校。

強調服務型管理，Campbell 強調管理是對下屬提供服務。在 Google 的幾個上級，都一直強調他們是你的資源，需要什麼儘管找他們。IT 企業管理者的任務，是協調好資源和各方面的關係，保證企業的業務以最快的速度、最好的結果發展，而不是炫耀自己的權力。為了做到服務型管理，好的管理者必須成為好的傾聽者，他們能全神貫注地傾聽別人的意見，然後能夠找出真正的問題所在，並且給出建議。